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作为建材领域唯一央企，中国建材已经发展成为全球最大的综合性建材产业集团、世界领先的新材料开发商和综合服务商，连续11年荣登《财富》世界500强企业榜单，2021年最新排名177位，继续稳坐全球建材行业榜首位置，拥有水泥、商混、石膏板、玻璃纤维等7项业务规模居世界第一。2021年上半年，中国建材集团净利润、利润总额同比均增长20%，经营活动净现金流同比增长28%，实现“十四五”良好开局。
是什么使中国建材取得如此令人瞩目的成绩？中国建材集团党委书记、董事长周育先认为，是改革。他表示，中国建材因改革而生、因改革而兴，始终高度重视改革工作。改革是中国建材成长内生最深厚的基因之一。
在近日国资委宣传局组织的“国企改革典型宣传暨媒体走进中建材”座谈会中，周育先用五句话概括了中国建材。“第一，我们是一家具有悠久历史的新企业。第二，我们是一家具有改革精神的市场化企业。第三，我们是一家具有创新精神的科技型企业。第四，我们是一家具有全球视野的国际化公司。第五，我们是一家坚持党建经营‘一本账’的中央企业。”
全面加强党建 牢记使命与职责
中国建材集团在激烈的竞争领域中厚积薄发、做大做强，混合所有制是中国建材的发展路径和特色做法。发展混合所有制经济也是中国建材国企改革9项试点之一。在联合重组中，中国建材集团坚持把加强党的领导、强化党的建设和完善公司治理统一。一方面，按照国有资本投资公司的整体定位，探索提出集团和总部“4335”指导原则，明确深化改革的目标、路径和举措，把管好资本、健全治理、激励机制等改革要求内化为集团管理要求，打造中国建材总部党建引领、“五位一体”的深化改革“火车头”，并在党建、纪检、审计、巡视、安全、环保、文化等方面实施穿透管理，建立健全用数据说话的“大监督体系”，更好指导企业深化改革，防范风险。另一方面，在重组联合民营企业时，为增强分类指导和差异化管控，中国建材集团探索建立了一套独具建材特色的“3433”混合所有制企业党建工作机制——即注重顶层设计，注重深度融合，注重责任牵引，注重关怀激励，最终用好人才队伍。带有中国建材集团特色的混合所有制企业党建工作体系，不断增强国有资本控制力、影响力和带动力。
2021年是建党100周年。中国建材以庆祝建党百年为主线，以构建党建工作体系为抓手，全面提升党建质量。中国建材按照中央和国资委党委统一部署，深入开展党史学习教育。2021年还是全国国企党建会召开5周年，中国建材进行了“回头看”，盘点集团5年来加强党建工作的举措和成果。中国建材将学习党史和回顾企业发展史相结合，全面梳理了中国建材企业发展的近百年历史，参加了央视“信物百年”微纪录片、“对话新国企 百年党旗红”融媒体访谈，讲述了中国建材爱党为国勇做贡献的历史故事。中国建材还开展了“百年党旗红、走进中建材”活动，陆续发布了100站“健跑百年路”、100位“最美建材人”、100例“我为群众办实事”。
深化国企改革 探索尬歌新思路新做法
根据自身特点，中国建材从国有资本投资公司、混合所有制改革、各级企业改革工作进展三方面谈做法。周育先在接受采访时说：“国有资本投资公司是国资委给我们的整体定位，是我们改革发展的纲；混合所有制是中国建材的特色和发展路径，也是当前社会各界关注的热点；其他改革工作与前两项改革工作相辅相成、系统推进。”
第一，国有资本投资公司试点全面推进。2018年12月，中国建材被确定为国有资本投资公司试点企业；2019年9月，试点实施方案获批复。央企中的19家国有资本投资公司，中国建材在建材行业是第一家，基本没有先例可参照。中国建材按照国家和国资委大方向，结合实际，探索提出集团和总部“4335”指导原则，确立目标、画出路径、细化措施，建立起“定位清晰、生态优化、机制有效”的国有资本投资管理体系。
所谓“4335”指导原则分为集团和总部两个向度。集团“4335”指导原则（如上图所示）是指，树立“四个理念”、建立“三个闭环体系”、实现“三大转变”、打造“五力企业”。总部“4335”指导原则（如下图所示）是指，树立“四个理念”、建立“三个闭环体系”、做到“三个继续坚决坚持”、明确总部“五大功能定位”。
中国建材在“4335”指导原则下，以“资本投资体系化变革”推进国有资本投资运营机制落地，努力探索了一些做好国有资本投资公司改革试点的新思路新做法，“打造世界一流材料产业投资集团”的目标也初见成效——综合实力有所加强，资本生态结构更加完善，领军能力更加突出，发展动力更加充足。
第二，混合所有制改革走深走实。中国建材一直是混改的“先锋官”和“探路者”，通过积极稳妥实施混合所有制改革，高效推进了水泥、玻纤、石膏板等行业的整合，有力促进了行业供给侧结构性改革。截至2020年底，中国建材以361亿元国有资本，吸引了1529亿元的社会资本，撬动了6000多亿元的总资产。
中国建材坚持“价值认同、治理规范、利益共赢”原则，选择资源优势明显、资源禀赋互补的非国有战略投资者开展混改，提升混改企业的竞争力。比如南方水泥选择有市场话语权的区域龙头企业联合重组，中材电瓷引入具有海外市场资源的经销商共同拓展市场。同时，中国建材健全国有股东与非国有股东的事前沟通协商机制，对重大投资等涉及股东利益事项，主动听取非国有股东的意见，最大程度凝聚共识。比如北新建材就中长期发展规划、国际化布局的思路和安排、重组梦牌石膏板等重要事项，事前和非公股东贾同春进行沟通交流，听取非公股东意见和建议，争取理解和支持。
中国建材优化管控机制，实现放活与管好相统一。周育先举例说，中国建材集团所属的中复神鹰混改前的目标是形成百吨级碳纤维产能规模，混改后中国建材为其制定了打造世界一流、实现万吨级产能的战略方向并注资支持。“中国建材集团的控股子公司国显科技混改前多次计划开展多元化业务，混改后在我们的引导下，最终专注于在显示模组行业做精做强，现已成为全球知名品牌的战略合作伙伴，平板电脑显示模组业务市场占有率由混改前的12%提升到17%，同时新开辟笔记本模组市场，目前市场占有率接近10%。” 周育先说。
中国建材指导混合所有制企业实施效率优先的选人用人机制，市场化选聘内外部人才，畅通人才流动通道。南方水泥通过市场化渠道引进了包括总裁、执行副总裁在内的37名高级管理人员。北新建材实施管理人员“全员竞聘”，打破了“论资排辈”旧机制。值得一提的是，中国建材强化混合所有制企业绩效体系目标设定、过程管理和结果运用。特别是对科技型混合所有制企业，中国建材建立起以价值创新、能力、贡献为导向的评价机制。据悉，凯盛科技股份、蚌埠中光电等混合所有制企业开展高层次科技人才对标国际化薪酬，探索工资总额单列，建立中长期绩效评价、科技成果转化后评价、颠覆性创新免责等机制，激发创新创造活力，促进企业成功研发出0.03毫米柔性可折叠玻璃、8.5代超大TFT液晶玻璃基板、疫苗用中性硼硅药用玻璃管等一批打破国外垄断的新产品。
第三，中国建材集团各级企业改革工作呈现“百花齐放”局面。中国建材集团现有5家“双百企业”，3家“科改示范企业”、2家发改委混改企业试点。这些企业在改革工作中勇立潮头、积极探索改革前沿。其中，北玻有限、中材高新等试点企业积极推进科技型企业员工持股，取得明显成效。科改示范企业凯盛科技引进海外特聘人才5人，通过“带土移植”将技术与人才移植到产业化环节，2020年对海外高层次人才和重点科技项目团队探索工资总额单列3800万元，助力玻璃新材料技术研发。
中国建材集团各级企业发挥各自优势，在深化改革领域各显神通。中复神鹰在集团战略引领下实现万吨级生产基地落地投产，助力实现国产高性能碳纤维产业自立自强。国显科技在项目收益分红、超额利润分享等激励工具基础上，进一步探索实施虚拟股权激励计划，2015年以来年均复合增长率达22.7%。中材国际确定了“九大联合工作机制”，通过“报告—落实—再报告”闭环报告模式，充分发挥专职董事、独立董事作用。
创新驱动发展 提高核心竞争力
中国建材坚持把创新驱动作为战略之首，以科技创新提高核心竞争力、以管理创新提质降本增效、以商业模式创新推动利益相关者共赢、以体制机制创新激发活力和持续发展动力。
中国建材为白鹤滩水电站贡献低热水泥关键技术和全程监造技术服务，独家供应133万吨低热水泥打造“无缝大坝”。
中国建材发挥26家国家级科研设计院所、3.8万名科研人员的优势，荣获多项实力奖项，不仅提升了企业核心竞争力，还服务了全社会。在服务国防建设方面，中国建材大批新材料广泛用于航空航天、舰船、核工业等国家重大项目，碳纤维复合材料承力结构件用于天和核心舱、货运飞船、神舟十二、天问一号等国家重大项目，石英玻璃助力嫦娥五号、荣登探月工程成果展。在服务国家重大工程方面，中国建材为白鹤滩水电站贡献低热水泥关键技术和全程监造技术服务，独家供应133万吨低热水泥打造“无缝大坝”，筑牢安全屏障。在服务国民经济主战场方面，中国建材实现高端碳纤维成套技术自主可控，百吨级T1000、千吨级T800碳纤维满足航空航天配套需求，T700碳纤维建设国内首个万吨基地。在服务人民美好生活方面，中国建材传统业务创新效益更大。其中，水泥业务向高端化、智能化、绿色化发展，为全社会的综合治理与生态增值提供了新思路；石膏板业务陆续开发了净醛板、万能板，满足人们日益增长美好生活需要。
中国建材还高度重视科技成果转化和加快产业化，自主研发的科技成果分为A、B、C三类，分类实施激励和转化。对服务国家战略形成的A类成果和围绕集团主业形成的B类成果，有专门的激励工具。中国建材对可对外转化的C类成果，引进社会资本，用市场化方式推动这些成果产业化。中国建材将成果转化收益的70%以上分配给成果的原完成团队和现转化团队，已有9项成果实现对外转化、合同额近2400万元。比如，中材高新人工晶体院在山东济南启动建设专精的人工晶体双创基地，目前吸引和孵化20余家企业，大幅提升了技术转移的质量，缩短了转移周期，使科技成果转化为社会创造更大财富。
“中国建材共有1377家企业，如何做到有条不紊、顺畅运行的呢？我们有一套符合建材特色的管理创新机制。”这一被周育先所称道的管理创新机制可概括为“三精管理”。据了解， “三精管理”具体地表现为经营精益化、管理精细化、组织精健化。它是中国建材管理手段的精华，在企业重组、快速发展、高质量发展的不同时期被赋予不同内涵和灵活运用。
经营精益化，要坚持以“价本利”理念模式抓市场，坚持错峰生产、减量升级、淘汰落后、合作发展，推动行业供给侧结构性改革，企业经营突出现金流、突出控风险、突出集约化、突出协同性。中国建材的水泥业务、新材料业务和工程服务业务都进行了精益化。管理精细化，要聚焦降成本、提质量、增品种，以“善用”精神练内功夯基础，推动效益最大化、效率最优化。组织精健化，要深入推动机构精简、人员精干，应收账款、存货、其他应收款、预付账款、带息负债等全面降低。
在“三精管理”管理机制的指引下，各级企业各展其能、各施其法，涌现出一批业绩好、科技强、质量优、品牌响的改革精兵。比如，北新建材导入集团“三精管理”后，完善“九宫格管理法”推动高质量发展，石膏板产能28亿平方米，全球市场占有率19%。北新建材还重组防水建材业务，快速跃居中国防水行业领军企业之一。中国巨石以增收、节支、降耗为核心，采用年初立项、逐月监测、激励推广、持续改进等方法，推动全员创新全面创效。中国巨石近十年净利润年均复合增长率18.46%，每年增收节支5亿元以上，带动集团玻纤年产能超过300万吨、全球市场占有率35%。
